15 S

物流現場において「5S」に対する認識としては生産管理の手法の一つと捉えられがちですが、当社における「5S」とは職場環境管理の基本であり、経営の基本です。「5S」とは対象物の要否を区別し、定位置化した上で、その状態を維持、更にそのサイクルを継続的に循環し続ける仕組みを整える事であり、この対象は物品や情報だけではなく、あらゆるケースに該当するという捉え方です。
「5Sをきちんとしよう」
物流現場では度々耳にするフレーズですが、ただ取り組むのと徹底するのとでは全く意味合いが異なります。とにかく目に付いた物を整理すれば良い、それを整頓すれば良い、という姿勢で「5S」に取り組んだとしても成果として形になる事はありません。行動の大小に関わらず、明確な目標を定め、しっかりと目的意識をもって取り組み、達成する。つまり「決めて」「やる」「出来る」。このサイクルを継続維持出来る職場環境を整える事が出来て初めて「5S」の取り組みが成果として形に現れると考えています。
当社では定位置化が維持されているか、設備の異常が発生していないか等、気付きの感度向上、また従業員間でのコミュニケーションによる士気の向上を目的として始業前の15分清掃に取り組んでいます。

2安 全

当社では「安全」に対して、共に働く仲間の安全と環境を創造することが事業継続へと繋がると考え、第一に取り組むべき事柄であると同時に中長期の収益へと繋げていくためにも重要であると捉えています。
費用対効果や企業業績との関連性が直接的に見えづらいと思います。しかし、「安全」な職場環境つくりを取り組む中で、潜在するリスクを明確にし、リスクの低減、解消する施策が実行された環境をつくり、さらに、PDCAサイクルを実施して「安全」な環境を維持継続していくことが必要です。直接的な効果としてのリスク低減とは別に間接的な効果として、携わった人財のスキルアップ、職場風土の変革によるパフォーマンスの向上が見込めるでしょう。
また、少子高齢化、ネットワーク化が進む社会構造の現代では労働安全の重要性は年々増加傾向にあります。
つまり「安全」に対する課題をしっかりと捉え、解決する事で人的資源の有効活用、ひいては収益に繋がるといった正の相関関係が生まれると考えています。

3品 質

当社での「品質」に対する捉え方は単純に顧客共創を突き詰め、商品価値、サービス価値を向上する事で収益に繋げるといったものではありません。「品質」の向上をめざす事自体は当然として、目標と現状の間に生じるギャップを課題とし、その課題の本質を解決する過程とそれに伴う結果こそが成果への鍵であると捉えています。物流倉庫においては、このような課題に対して、本質の解決がなされずに、その場しのぎの対応を行い、そもそもの課題としてテーマアップをされていない事が往々にしてあります。
1つ具体例をあげますと、「在庫保管していた物品に受注が入り、出荷となった際、錆びが付いていたので、錆取りを行い出荷した」といった事例。
このような場合、課題としては錆が付く事、更に課題の本質としては、梱包形態、保管方法、保管環境、保管日数等が考えられます。しかし、この事例においては何一つ課題解決していない上に課題が課題として認識されず、継続的にロスコストが生まれ続けてしまうと思いませんか。
こういった事象は「品質」に対しての意識、行動、仕組みが顧客共創のみにクローズアップされている事が要因で発生していると考えます。
つまり当社では「品質」に対して、顧客共創に加え、従業員共創の両輪で捉える事により、潜在する課題を見える化し、解決する仕組みを整える事こそが最も重要だと考えています。

4生産性

一般的に生産性の向上をめざすにあたっては、『成果を大きくする方法』『同じ成果を上げる為の労力を少なくする方法』と大きく2通りの方向性が考えられますが、当社が得意とするのは後者です。
当社の生産性向上取り組みは、業務の効率化を図る所から始まります。業務の効率化にあたって重要となるのは、「何」を「どれくらい」効率化したいのかを具体的な数値目標におこした上で、効率化した事によって生み出される時間の活用方法を踏まえたゴールの設定を行う事です。
この点を取り違えてしまうと、業務の効率化は出来たが、結果として成果に繋がる改善にならないといった事態が起きてしまいます。
つまり「目指す姿」をしっかりと見据え、改善に取り組む事が重要となります。改善にあたってはムダ取り、適正化、標準化、見える化から業務の効率化を図った上で、タイムマネジメントが出来る職場環境作りに取り組みます。